Chief People Officer Beeline Казахстан Тахмина Кодири рассказала о новых профессиях и влиянии ИИ на рынок труда

- Тахмина, расскажите, какую работу проводит ваша компания в направлении развития разнообразия и инклюзивности?

- Это одно из важных направлений в нашей стратегии. Последние годы мы работаем и добились хороших результатов в направлении гендерного баланса – женщины составляют 45,5% всех сотрудников нашей компании и 42,5% среди руководителей. Мы также работаем в направлении инклюзии людей с инвалидностью – у нас пока таких 37 человек. В прошлом году провели хакатон с привлечением НПО, на котором наши сотрудники разрабатывали решения, которые бы позволили сделать наши цифровые продукты более инклюзивными. По отзывам сотрудников, это был уникальный опыт, который позволил глубоко погрузиться и начать замечать потребности людей с различными видами инвалидности.

Мы позиционируем себя как family-friendly компания, потому что пытаемся всячески поддержать сотрудников, у которых есть дети. Непросто строить карьеру и быть любящим родителем, уделять достаточно внимания семье – как правило, одному из родителей приходится ставить карьеру на второй план, и чаще это делают женщины. Поэтому мы видим, что женщины делают огромные успехи в начале карьеры, но по мере роста по карьерной лестнице немногие из них обычно оказываются на руководящих должностях – уходят в длительный декретный отпуск, часто берут больничные по уходу за детьми, не выдерживают нагрузки от «двойной смены».

Мы изучаем этот вопрос и внедряем меры для поддержки родителей: гибридный режим работы, проекты для повышения квалификации или переквалификации параллельно с работой в компании или в декретном отпуске, бесплатные психологи, а также открытие комнат ожидания для детей в офисах. На каждый праздник мы обязательно организовываем активности не только для сотрудников, но и для их детей. Сейчас готовим и скоро запустим специальный клуб поддержки родителей.

Одной из первых инициатив в этом направлении был проект по поддержке сотрудниц, уходящих в декретный отпуск. Мы решили не забирать у них доступы к корпоративной социальной сети, а также к обширным образовательным возможностям нашей компании на время декретного отпуска, как это зачастую происходит в компаниях. Таким образом, они, при желании, могут переквалифицироваться или повысить квалификацию, быть в курсе новостей, поддерживать связь с коллегами и, что важно, увеличить шансы остаться конкурентоспособными на рынке труда.

- Говоря об инициативах по направлению family-friendly, вы упомянули комнаты ожидания для детей. Как возникла эта идея?

- Мы стали замечать, что в период школьных каникул в наших офисах появляется много детей – у нас не запрещено приводить их на работу. Мы задумались о том, что ещё можно сделать для того, чтобы дети и их родители чувствовали себя комфортно. Так появилась идея создать комнаты ожидания для детей. Они безопасные, там есть игры, книжки, принадлежности для рисования. Дети постарше могут делать там домашнее задание или играть в PlayStation.

- Ваша компания практиковала гибкий и удалённый форматы работы и до начала пандемии. Какой процент сотрудников сейчас работает удалённо? Хотят ли работники снова вернуться в офисы?

- Мы, наверное, одна из немногих казахстанских компаний, которая до сих пор практикует удалённый и гибридный форматы работы. Это одно из наших преимуществ как работодателя. Наиболее оптимальным мы считаем гибридный формат – когда сотрудники в основном работают удалённо, но периодически приходят в офис для взаимодействия с командой, обсуждения проектов, подведения итогов или на офлайн-обучение. При этом для тех, кто хочет работать из офиса на постоянной основе, никаких ограничений нет – некоторые сотрудники предпочитают такой формат.

Сложно подсчитать точный процент, потому что в основном это гибрид. При этом нужно учитывать, что есть подразделения, которые в силу специфики не могут работать удалённо: офисы продаж, обслуживание оборудования – это необходимость.

- Есть ли различия в потребностях сотрудников-миллениалов и зумеров по сравнению с работниками предыдущих поколений (X, бумеры)?

- Изучая этот вопрос, я пришла к выводу, что говорить о каких-то различиях в потребностях сотрудников разных поколений – это больше модный тренд. Рамки поколений условны – не бывает так, что кто-то поворачивает переключатель, и начинают рождаться люди следующего поколения. Это происходит постепенно.

На мой взгляд, главное отличие заключается в способах, скорости и глубине восприятия информации. У молодежи оно более кликабельное, быстрое – это ребята с цифровым восприятием любой информации. У взрослого поколения оно немного другое.

- Весной этого года вы снова получили награду как лучший работодатель за проект Digital Operator 1440 Talents. Он стал победителем 1-й степени в номинации «Мир» на X ежегодной премии «HR-бренд Центральная Азия» от HeadHunter. В чем заключается суть проекта и что, по вашему мнению, помогло вам обойти конкурентов?

- Суть проекта – формирование инновационной и развивающей культуры в нашей компании, которая вдохновляла бы людей развивать digital-навыки и цифровую зрелость (digital maturity) всех сотрудников. Так, в рамках этого проекта у нас были запущены внутренние и внешние образовательные, а также вовлекающие проекты, которые позволили сделать digital-навыки популярными. Многие сотрудники научились роботизировать процессы, пользоваться no-code и low-code инструментами, разобрались, как устроены IT-продукты, узнали, как применять продуктовый подход и Scrum в своих процессах и продуктах, даже если они работают не в IT-подразделении, переквалифицировались или повысили свою квалификацию. То есть это был целый большой scope (размах – Ред.) инициатив, в которых участвовали многие команды, и было много междисциплинарного взаимодействия.

- Касательно цифровых продуктов – расскажите, какие представители новых специальностей появились в Beeline Казахстан в последнее время?

- Начну со сферы HR, ведь новые профессии бывают не только в IT (улыбается). У меня сейчас работает несколько ребят, чья профессия называется DevRel. Developer relations – специалист по техническому пиару и коммуникациям между компанией и её IT-сообществом. Он умеет представлять продукты компании, позиционировать её на различных IT-мероприятиях, организовывать конференции, создавать каналы для поиска новых кадров и партнёров.

У нас также есть ProfDev – professional developer manager. В нашей компании этот эксперт занимается созданием IT-школ. Проще говоря, это HR, который специализируется на обучении и развитии.

Если говорить о новых профессиях на рынке труда в целом, то это AppSec-инженеры, DevSecOps-инженеры и разработчики RPA. Первые отвечают за обнаружение и устранение уязвимости в приложениях. DevSecOps-инженеры интегрируют безопасность в процесс разработки программного обеспечения. А разработчики RPA (Robotic Process Automation) создают роботов-помощников для автоматизации повторяющихся бизнес-процессов.

- Может ли роботизация процессов привести к сокращению сотрудников?

- Я думаю, что это приведет к миграции людей из одних профессий в другие, более цифровые. К 2025 году искусственный интеллект (ИИ) может автоматизировать 75 млн рабочих мест во всем мире и создать вместо них 133 млн новых, согласно исследованию Всемирного экономического форума. С одной стороны, ИИ может автоматизировать рутинные задачи, позволяя сотрудникам сосредоточиться на более сложной, творческой и полезной работе. С другой – может вытеснить работников, занятых в рутинных процессах, где машины могут выполнять задачи более эффективно. В таких случаях сотрудников необходимо будет переквалифицировать.

Две важные задачи, которые необходимо учитывать компаниям при любых изменениях, в том числе технологических: создание прозрачных коммуникаций и вкладываться в программы рескиллинга и апскиллинга.

Как пример, наша служба по роботизации сейчас на 70% состоит из сотрудников, которые перешли из других отделов после обучения в школе роботизации внутри компании, и это крутой кейс.

- Давайте поговорим о вашем Alumni Club. В чем его суть? Как туда попасть и зачем бывшим сотрудникам делать это?

- В Alumni Club сейчас около 70 человек. Он существует уже полтора года. А попасть в него можно, если наш «выпускник» захочет самостоятельно к нему присоединиться. Таким образом мы развиваем нетворкинг. В этом сообществе мы делимся новостями компании, которых нет в открытом доступе. Также мы публикуем там интересные вакансии – у нас работает внутренняя реферальная программа, когда бывшие сотрудники могут порекомендовать кого-то.

Отмечу, что с 2020 года в компанию вернулось 218 сотрудников, а за последние полгода – 108 человек. Таких сотрудников называют «бумерангами». И когда мы спрашивали их о главной причине возвращения, самым популярным ответом был «корпоративная культура».